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阿里巴巴CEO卫哲:求大同存大异

时间:2010-11-24 08:27来源: 作者: 点击:
作为全球中小型企业最大的商务交易平台,阿里巴巴的成功是基于愿景驱动的战略和价值观驱动的管理。

阿里巴巴称,我们不单把“80后”、“90后”当作机会去看,更把他们作为公司的愿景来思考。阿里巴巴思考的是“80后”、“90后”如果成为经济主体,还有什么问题要去解决?

 

  阿里巴巴是用解决问题的方法去制定战略。做到这个境界,难度很高。18个人互相认识,比较容易获得信任,但18000人时,要达到信任,阿里巴巴又怎么做的呢?

 

  “求大同,存大异”

 

  阿里巴巴CEO卫哲说:“大同”,就是我们必须有一个共同的梦想。我们的梦想,是“让天下没有难做的生意”。有了梦想,就可以求大同。

 

  “‘存大异’怎么做到?就是高度的透明。所有马云的讲话、我在董事会上的发言、股东大会等,我们都是对员工现场直播的。董事会除了不能提前披露的数字,所有的内容都放在我们的网上,任何员工都能看到。集团高级合伙人的会议,100多个人开会,我们在内网上向1万多员工直播。用透明保证这种信任。”

 

  阿里巴巴不断减少流程和规章制度。阿里巴巴认为流程就是法律,法律多了,道路就弱了。阿里巴巴不是简单地看是人治还是法治。阿里巴巴坚持的是德治,以德治公司。

 

  让平凡人做不平凡事

 

  阿里巴巴有一句名言,“让平凡的人做不平凡的事,充分调动他们的积极性和潜能”。

 

  卫哲是这样阐释的:“首先,定位每个人都是平凡的人。这非常关键。很多互联网公司提倡精英文化。我们不可能有18000人的精英,这18000人肯定都是平凡人组成的。有的同事说,看到一个精英成功,对他其实没有什么激励作用。马云不断说,‘我考三次大学没有考上,一定很平凡,如果你们觉得今天我是成功的,那每个平凡的人都能成功’。”

 

  “如果我们中间有人认为自己是不平凡的,是不平凡的人在领导一些平凡的人,这种企业文化就不可能成功。”

 

  阿里巴巴更多的是一种校园文化,这可能跟马云当过老师有关系,他最早的同事是由老师、学生组成的。在阿里巴巴,“总”这个字是听不到的,叫“老师”、“同学”的更多。

 

  “大异”有底线

 

  如何管理阿里巴巴这座“校园”?卫哲说:还是“求大同,存大异”——只要这个“大异”里没有违反起码的底线,就可以。

 

  “在阿里巴巴,业绩这些‘实’的东西,我们通常是虚做。也就是业绩做得再好,考核也只有50分。还有50分和业绩是没有关系的……对一些业绩做得很好、价值观很不好的员工,我们称之为‘野狗’,会把他‘打死’。而那些价值观很好,却从来拿不到业绩的员工,我们叫‘小白兔’。‘小白兔’,我们不会乱棒打死,但会把它换换位置,多一个机会,换一个地方,可能就不是‘小白兔’了。”

 

  HR来自一线

 

  在阿里巴巴,价值观的传递者有一个角色很重要,那就是由HR充当的“政委”。政委体系在阿里巴巴有几个特点,第一个是阿里巴巴HR和员工的比例,大概在1:50左右。第二个特点是完全贴近第一线。HR的座位,全在业务部门分散工作。第三,阿里巴巴的HR很多是从业务第一线做起的,对于那些没有做过业务第一线的HR,都会让他在业务第一线锻炼。所以,阿里巴巴没有所谓的HR专家。相当多的HR都是从业务第一线转岗过来的。做一段时间的HR,可能要再回炉业务第一线。这个过程中,HR是要懂业务的,能够在业务主管不在的时候代理业务。所以阿里巴巴一直提倡,HR编制是业务伙伴。

 

  卫哲说,很多公司把价值观作为合规性的参考,只要不触犯高压线就没问题。阿里巴巴不是把它作为业绩之外的东西。必须先有价值观,通过好的价值观,做到的业绩才有效,否则业绩几乎是白做。

(责任编辑:好模板)
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